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一、管理者而非MBA
关于主题，我的观点是：
一、管理和教练一样，是学不会的。
工作十多年，一直从事培训管理的工作，以前在企业，给团队培训管理理念，以为对管理了解的很透彻了。课现在自己创业，自己管理初创团队，才发现，原来我理解的管理，和实际的管理，因为自己的角色和位置不同了，对于管理的理解完全发生了质的改变。
曾经反感、不接纳的企业文化建设，我在建立公司前，就先给团队进行了探索和确认；曾经抗拒的工作日志，现在每天自己记得比谁都认真；曾经拒绝的沟通谈心，现在每周不敢松懈。
员工眼中的管理和企业主眼中的管理，原来是那么的不同。所以，只要你是管理者，先定位清晰自己的角色，然后开始梳理自己的管理职能。
就像课程中秦玮老师说的，管理职能和领导职能本身就是两种不同的职能属性。我越来越清晰，困扰我花费大量时间的事情，大部分来源于管理职能的问题。所以，以前排斥的管理工具，现在对我的团队发挥了重要作用：流程、工具、表格，是我现在急于梳理，并迫切要推广的。
当解决了管理职能的事件，对于领导职能，结合教练的状态和工具，就需要进行对人的管理了。管人就是管心，但人心隔肚皮，这时同理心以及与自己和解，就显得特别的重要。
具体的领导力部分，我将在领导力课程中给大家进行分享。
2、管理能力无法通过培训获得
管理职能里有一个是面对复杂商业环境进行决策的能力，而这项能力，在企业中，通过安排培训，也是无法获得的。
在这里不得不提到的是哈佛案例教学法。
当我之一次观摩哈佛案例教学法的时候，我彻底被震惊了，在几十页的复杂商业环境中，学员通过导师的提问、作业前的分析，在课程中模拟现实商业问题的决策。
而以前的MBA的培训，通过管理学课程，将理论交给学员，就指望学员成为有管理能力的管理者，难怪会被明茨伯格先生批判。
因为时间关系，我先总结观点，管理不是知识，管理是一项技能，一项技能的习得，是需要通过多次反复演练的，会有成功和失败，在不断总结和沉淀的过程中，逐渐演变成自己的能力。
所以，管理是学不会的，管理者而非MBA，我们需要在管理实践的基础上，学习管理的科学理论，这样才能成长为一名合格甚至是卓越的管理者。管理到后期，管理者一定是轻松的，管理者而非MBA，这是我赶作业的一些思路。
二、这本书都值得你反复阅读?
#头条创作挑战赛#
出光、普利司通、三得利和资生堂这几家具有代表性的日本企业有一个共同之处：
他们的创始人都建造了美术馆和画廊，而且至今依然定期举办各种各样的展览。
经营美术馆需要耗费巨大的人力和物力。经营者除了需要保证展出空间，还需要专门的仓库来存放美术品。这种仓库并非普通仓库，因为美术品会随着时间的流逝出现劣化和损伤，所以需要严格控制环境温度和湿度等条件。
此外，美术馆里还要有策展人等常驻员工。所以，抱着玩票的态度经营美术馆是绝对行不通的。
那么，这些杰出的管理者为什么不惜劳心劳力，花费大量资金来建造和经营美术馆呢？
《把商业难题交给艺术》
(ビジネスの限界はアートで超えろ！)
作者：[日] 增村岳史
1.
艺术是商业的出发点
著名管理学家亨利·明茨伯格在其著作《管理者而非MBA》中指出，管理是“技巧（经验）”“艺术（直觉）”和“科学（分析）”三要素相融合的产物。他在书中分别定义了三要素：首先是技巧，源自实际经验的实用性；其次是艺术，鼓励创造性，催生直觉和远见；最后是科学，通过系统地分析和评价形成秩序。
明茨伯格还阐述了三要素之间保持均衡的重要性。比如，在经济快速增长的时期和稳定发展的时期，管理的关键在于如何让已经成形的体制有效发挥作用，所以这些时期的管理更侧重于技巧和科学。
出光、普利司通、三得利、资生堂等拥有自家美术馆的企业，其历史可以追溯到第二次世界大战以前。这些企业曾不得不面对战后的一片荒芜，从百废待兴的混沌状态中重新出发。在这种情况下，前述三要素中的艺术就成了关键。对一个被迫重建的社会而言，管理方面的创造性成了最重要的因素。艺术可以带来有创造性的见解，而这些见解会通过技巧付诸实践，再经过科学的分析，进一步提高效率。可见，艺术是这一系列活动的发动机。
我们是否可以认为，开展商业活动其实和艺术家在空白的画布上作画的过程很相似？
美国流传着这样一句夸赞商业的话：“艺术的商业（像艺术品一样无与伦比的商业），艺术的生意（像艺术一样出色的交易）。”在欧美国家，“艺术”这一概念不仅用于指代艺术表现本身，还被用来指称艺术所涉及的广泛活动。充满革新的艺术，在技巧和科学的协助下，逐渐体制化、效率化、标准化。
杰出的艺术总是被模仿，智能手机iPhone就是其中一例。2007年iPhone问世时，市面上的其他手机基本都是功能型手机，所以人们一眼就能识别出iPhone，但是现在人们再想做到这一点就很困难了。因为在iPhone问世十多年后的今天，其他公司纷纷通过非艺术的科学和技巧模仿iPhone，几乎所有手机都智能化了。结果，这一领域开始出现同质化，最终走向价格竞争。
21世纪已经走过了五分之一，我们身处的环境在不断发生变化。正所谓“长江后浪推前浪”，既是伟大艺术家又是杰出管理者的先驱们创造出的事物渐渐被时代的洪流冲刷褪色。在明茨伯格所说的“艺术”“技巧”和“科学”这3个要素之中，你认为现在哪一个才是最必不可少的呢？
2.
贵族义务
两三年前，我从一位与纽约著名画廊合作的日本画家那里听到这样一则趣闻。
在美国，一个人要想成为公司高管，必须学习美术（包括鉴赏方法和美术史）。
理由主要有两点。其一，在上层人士云集的商务会谈上，谈论与艺术相关的话题往往是破冰的手段，谈及艺术的概率非常高。高层管理者如果不具备美学素养，就会被看作是只会赚钱的人，被人看穿、抓住弱点，结果给公司带来损失。其二，学习艺术是为了让管理者对事物有新的认知和发现。据说，很多公司高管一开始都是强迫自己去学习艺术的，但后来不少人成了艺术爱好者或是收藏家。
我的那位画家朋友曾感叹说，连全世界公认最功利的美国企业都能理解艺术的力量和价值，可日本企业中不了解艺术价值的人太多了。购买他作品的人中外国收藏家居多，而站在他的立场上，他更希望买家是日本同胞，他希望更多的日本人看到自己的作品。他当时高声诉说的样子，我至今历历在目。
杰出的管理者为什么要花费大量的时间和金钱来建立美术馆，又为什么要公开展出自己私藏的美术藏品呢？这是因为“能力越大，责任越大”是身居高位的成功人士对社会抱有的坚定信念。普利司通的创始人兼普利司通美术馆之一任馆长，已故的石桥正二郎先生曾这样说道：
没有什么比淘到一幅自己喜欢的画更让人开心的事了。名画珍品原本就不应该被当作个人的私藏。建立美术馆、为推动文化发展贡献自己的力量是我的夙愿。
管理者希望人们都能看到那些曾经给自己带来勇气、曾经成为自己精神支柱的美术作品，也希望人们可以度过一段充实的时光。这就是他们对社会抱有的坚定信念。
我听说，最近有一位因为创办风投公司而大获成功的管理者，正准备在东京地价最贵的原宿建立一家美术馆。
3.
彼得·德鲁克钟爱日本画
“管理学之父”彼得·德鲁克对全世界的管理者、公司高层和众多商务人士产生了巨大影响。但不为人知的是，这位著名的管理学家是世界上为数不多的日本画收藏家之一。
德鲁克与日本美术邂逅于 1934 年。当时在伦敦一家银行工作的德鲁克看了一场展览，从那以后，他便对日本美术难以忘怀。
从 1959 年初次赴日开始，德鲁克便不断收藏水墨画、禅画等作品。这些藏品大多被收藏在他的别墅里，他将这些藏品命名为“山庄集”。据说，德鲁克生前被问及为何收藏日本画时经常说：“我看日本画是为了恢复精神，摆正看待世界的眼光。”
德鲁克对收藏画作充满热情，所有添加到藏品中的画作都是他精心甄选出来的。他会反复问自己：“我为什么被这幅画吸引？它对我而言为什么是特别的？”他会再三斟酌，还会考虑作品与现有藏品之间的协调性。
4.
经营管理与艺术的关系
德鲁克为什么对日本画如此痴迷呢？从前面的内容中，我们可以对艺术与管理的共同之处略窥一二：
创造新价值
艺术家用画笔在空白的画布上创作，总是在表现全新的自我。而开创新纪元的企业创造出之前不存在的新价值，这与画家在空白的画布上创作新作品别无二致。
和谐与平衡
杰出的艺术作品达到了绝妙的和谐与平衡。让德鲁克着迷的，可能也是水墨画和禅画的这种和谐与平衡。在企业的经营和管理方面，管理者与员工齐心协力、在不同层面达到和谐的要求也越来越受到重视。保持这样的和谐与平衡，称得上是一门艺术。
洞察时代
杰出的艺术家能够洞察时代，并将自己的发现反映在作品当中。当代艺术大师安迪·沃霍尔的作品大多以象征量产消费文化的人、事、物为主题，比如人尽皆知的金宝汤罐头和玛丽莲·梦露等。他洞悉当时世界之一消费大国——美国的动向，将艺术推到大众的面前。
企业提供的服务和商品也遵循同样的道理。只有把握所处时代的脉搏，配合时代的脚步向前迈进，才能抓住人们的心。
总结一下艺术和经营管理的共同之处，我们不难发现，想要培训未来的管理者，与其送他们去读商学院，或许不如先让他们去学艺术。
▌以上内容节选自《把商业难题交给艺术》
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如今，艺术家都在运用感性和逻辑并驾齐驱的思维方式。这种思维方式被称为“艺术思维”。
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艺术力可以强化感知，去理解他人并发现、面对、解决问题，不仅运用于商品设计、工业科技设计，甚至还能活络房市、地价、促进地方繁荣。
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