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一、阿里铁军第十二章-春晖
“根本的出路,仍然是从客户身上、从自己身上寻找价值,不要总想着向外界寻找力量”。
狂风和暴雨后,铁军团队急需要一次重整,敏芝在这个特定的时刻回归。这个时期阿里做了两件事,一件是制度上的重建,设置高压线;另外一件是探索新生态,即生态2.0。
高压线的设立,对于改变当时过于看重结果,动作已经变形的团队来讲,十分有效果,这个团队太需要重新从市场中收获信任和认可。高压线的规定和实施过程都十分苛刻,对于铁军的锻造有十分立竿见影的效果。
生态2.0的探索,是每个销售团队都会面临的挑战,作为互联网销售的铁军,依然在用工业化的思维去工作,本质上还是一批互联网民工。所以,利用创新来实现业务场景的突破,挖掘更多客户的多层次需求,变成当务之急。
举措一是定底线,举措二是定步调。团队的修炼,不止于前。
二、建立团队从读这本书开始——读《阿里铁军》
之一次读《 美团&大众点评到店餐饮事业群总裁干嘉伟私董会现场分享文稿 》记住了一个名字「阿干」,明白了美团能在千团大战中胜出,不仅仅是线上产品和技术,还有更重要的: 线下地推 。
得到・李翔知识内参在《 阿里线下铁军是如何炼成的 》中提到,当年的 O2O 大战被阿里人称为「铁军内战」,阿干就来自这支部队「 中供铁军 」,并从以下五个方面说明铁军是如何练成的:
从李翔知识内参到张潇雨・商业经典案例课,多篇文章都指向了《阿里铁军》这本书,结合我们还在 MVP 中的产品,把这本书加到了京东购物车和我的必读书单。
我是技术背景,读这本书的初衷是了解销售和地推,在后续和地推打交道时能减少些误会、节省些时间。读到一半时又重读《前言》,发现这是一本写给创业者的书,也理解了马云那句:
读到「上交责任」时我如芒刺背,仿佛我就是坐在草坪上的甲。
创业前在倍通那四年,我多次犯过这个错误。
这两年我在反思创业后带团队存在的问题,一天忽然意识到现在没有上级和老板可以抱怨,无法再和团队统一战线了,我现在成了(加引号的)老板。如果不是当初多次上交责任,创业后可以少走好多弯路。
金建杭对着阿里巴巴创业之初的照片说道:「你们看看照片里大家眼神是什么样的,都是迷茫的、空洞的。」
之所以迷茫,金建杭分析:
「苦大仇深」的出身,在中供是一句老话。
曾冬觉得:
来应聘的人,家境贫寒、经济条件差,奋斗意识、成功欲望就可能特别强,就容易做成事。再有,2005 年之前,中供团队的人,本科生都很少。
卫哲加盟阿里巴巴不久,在一次公开场合,马云对媒体说:
表哥曾经讲过一个段子,来形容中供的不同。
地上有一摊水,一般的企业处理方式就是擦掉,或者做得好一点,找出来是谁造成这摊水,骂一顿或者处罚一下,也就解决了。
如果是在日本企业的管理体系里面,就需要找出原因是什么,什么样的制度体系、流程会导致这样的原因,怎么补救,确保以后这摊水不会在同一个位置出现。
但中供的管理,就是最后找出这个人,陪他聊,聊完之后,发现他原来工作很认真,现在魂不守舍的,原来是因为这段时间家里婆媳关系不好……然后主管就会跟你聊怎么处理婆媳关系,回头鼓励你一下,家里事处理好,上班的时候提起精神……
这样的处理方法,和其他企业完全不一样。中供对人的管理可能太婆婆妈妈,但这就是程维所说的中供「对人的琢磨」,管理者会从一摊水看到最后的婆媳关系。个人对主管的信任感,对组织的黏性、安全感,可能都来自这种小事情。
在温州,敏芝有一件自己觉得「做过最丑陋的事情」。
某个月,办公室电话费用特别高,疑似有销售在办公室打长途。这笔费用对当时的阿里巴巴而言是很高的。敏芝从电信局把电话单拉出来,让销售一个一个自己「认领」,谁打的,自己付掉就完事儿。既不能让员工觉得可以「揩公司的油」,也要讲清楚为什么,公开透明地来处理,不造成更大压力,让团队也不至于反感。
在铁汉柔情的铁军,敏芝一直强调管理要公开透明,要达成共识,还要让被管理的人感受到尊重。
同样是和俞头,工号 3132 的中供销售杨正义曾记下这么一次 Review 的过程:
中供 Review 体系的特点是「丑话当先」。李旭晖记得大概是 2002 年关明生提出来的,李琪进行了改良,叫「真话当先」。这也符合李琪的个性,可以发挥得淋漓尽致,所以他会在很多场合强调要讲透。
某区域经理甲准备提拔一个主管乙,但乙的背景他其实是知道的,按当时中供的老规则,他已经两次被降级,不可能再晋升做主管。
但甲仍去找乙谈,说:
甲问过丙,丙也找李琪确认了一下,李琪当时把丙臭骂了一通,说:
丙回去对甲讲了这句话。区域经理甲找乙去谈,说:
乙有些不满,写了一封邮件到公共信箱,当然也会转给李琪。
之后有一次开区域经理会议,在西湖旁边一个餐厅吃饭,饭后,李琪把甲和丙留下,三个人就在酒店门口草坪上,李琪非常直接地问甲:
甲承认了。
李琪直接说:
一年之后,甲才恢复了职级。
对于类似的「责任上交」,李琪处罚过不止一个人,这种严厉的管理, 让组织的每个层级都不得不负起应有的管理职责 。
「独孤九剑」文字化后,关明生紧抓绩效考核,用价值观培养人才、考核团队,他把员工分为五类:
铁军最早期的明星销售往往陷入怪圈——不一定做得好团队主管。王刚对此的总结是:
铁军 1.0:
铁军 2.0
铁军 3.0
我们不承诺你有钱或者你会当官,但是我们承诺你们会痛苦、失望、沮丧。你们如果把这些东西写进博客,用日记记录下来,那这本书将来值得给所有立志于创业、建立团队,立志于创建自身文化的人看。
执行力强并不是强压去做,没有人愿意被强压,都要把后面的原因说清楚。
低产的庞大团队业务模式不改变是没有出路的。
控制成本其实没有什么秘诀,就是做到花每一分钱都很小心。
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