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一 、华为成功的管理方法
第一是责任 。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内 , 并依据责任建立分
权与激励体系 ，是很多企业面临的难题 。常有人说 ，组织内只有两个层级是有完整的责任意
识的:一个是老板 ，他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工 ，他们每天每时都有明确的任
务指标和行为要求 。而中间层很容易成为“转包商”一把 上级分配的任务分配给下级 ，自
己成为监工 。没有承担责任 ,并环表明他们无所事事 。恰恰相反 ,很多企业的管理者很忙 ,
但就是没有产生绩效或战略要求下的成果 。尤其知识员工 ，很容易“自己给自己找事做” ，
偏离企业的方向 ，空耗资源 。华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实 ,
然后发育基于责任的能力 ，评价基于责任的贡献 ，执行力由此产生 。不仅华为 ，凡是管理有
效的公司 ，首先学会的都是这一- -点 。
很多企业所做的是"分指标”而不是"分解责任” 。指标只是结果 ，责任是条件 。责任
到位了 ，指标自然成;责任落空 ，指标也就成了肥皂泡 。包政老师曾说 ，应该把各尽
所“能”按劳分配 ，改为各尽所"责”按劳分配 。责任是能力的前提 ，是结果的基础 。我曾
经想 ，可能是我们在计划经济下运行太久 ，所以企业都不擅长 、也不重视做计划 ，而把更多
的精力放在预算上 ,或许是预算关乎每个人可以掌控的资源 ，与利益直接相关 。而没有严格
的经营计划的分解过程 ,责任是无所识别出来的 。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算 ,从远景规划 、到五年滚动战略规划 、到年
度目标任务和经营计划 、直到个人绩效承诺 ,然后是预算 。你可以不用半年 ，哪怕3个月 ，1
个月也行 ，总不能拿个表格 、添几个数 、开两次动员会 ,就当成经营计划了吧?如此这般 ，何
来执行力?
第二是协同 。这个更难!钱德勒说 ，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协
同 。体力劳动的协同 ，可以依靠外化的标准 ，形成明确的输入 、输出和工作方法 。知识劳动
的输入 、输出和工作方法非常难以标准化 ,协同起来就无比困难 。
部门专业化和岗位专业化的不断发展 ，会在企业中造成难以逾越的部门墙 。每个人都成
为自己领域的专家 ，都站在专业的角度来思考 ，而不是站在组织共同目标上 ，从来不思
考“自己怎么做才能让别人的工作更有效” ，常常以局部效率伤害整体效率 。我们说 ，管理.
有四化:标准化 、规范化 、流程化和信息化 。流程化是难题 ，没有这-点 ,标准化和规范化
带不来整体效率 ,而信息化也无法真正实现 。很多企业说 ，自己的ERP系统是样子货 ,原因
不在ERP本身 ，而是没有流程化 。2001年 ， 某国企领导人告诉我 ，”搞了 那么多年精兵简.
政 ，就是想扁平化 ，结果发现'扁’ 很容易 ，无非是想赶跑和尚先拆庙 ，但就是扁而不
平” 。平 ,就是流程化 。把责任分层落实相对容易 ， 分流程落实难上加难 。很多老板焦头烂
额 ，大约70%是作为裁判 ，处理部门]协同的问题 。久而久之 ，变成老板-一个人指挥各个部
门 ，员工成了“听令行事”者 ，丧失独立思考及做事的能力 。
有些老板初期还很享受这种感觉 ,不停地想出一个有一个主意 ，员工去执行 ，效果还不
错 ，颇自得 。这很像孔明先生 ，自己累死 ，终究无法安天下 。老革命家陈云先生说 ，一个组
织内总要有些人头戴瓜皮帽 、文明棍 、踱着四方步 ，看起来无所事事 。实际上 ，他在
做"造钟人” ，而不是”报时者” 。
很多老板成了报时者 ,不断发挥自己的天才想出一一个又一个主意 ,然而一个绝顶天才 ,
不依靠管理有效的组织又能做多大事?2005年 ，和利郎创始人王良先生有一席谈话 ,对我很
有触动 。他说 ，早些年利郎是晋江企业的标杆 ，他依靠天分和勤奋不断创新 ，请大牌代言
人 、上中央五台做电视广告等等 ,每一件事都做得干脆利索外加漂亮 ，但几年过去 ,别人走
在了前面 ，自己被越拉越远 。他说了-句很悟道的话 ，"招数打不过系统” 。
系统的基础是流程化 。不是有没有流程的问题 ，而是能不能在专业分工的基础上形成协
同的问题 。任老板的高明之处 ,恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态 ,
学会了流程化 。从集成研发 、集成供应链 、集成财务等等 ，华为学会 了协同 ，建立起系统 。
二 、走进华为—一次心灵触动的管理修行
谈起华为 ，ICT领域中的高地 ，我们无一不推崇备至 、肃然起敬！我们团队跟华为还是有一定渊源的 ，这个还要从《华为的冬天》这篇文章说起——我们的大boss ，他在企业管理中非常推崇华为的管理之道 ，曾经多次推荐公司管理干部传阅任总执笔的系列丛书 ，并且对华为任总的企业管理理念以及核心价值观极为认可 ，曾在我们公司全体员工大会上亲自诵读《华为的冬天》这篇文章 ，后期多次组织管理干部在内部会议上反复推敲文中的经典语句 ，深刻领悟其中的管理内涵！
阳光明媚的6月 ，在某种契机和机缘巧合下 ，为加强管理团队对华为管理之道的深刻认知 ，我们董事长亲自带队 ，携公司管理层阔步踏入全国翘楚—华为总部 ，共同领略华为的技术创新和丰厚的企业文化魅力 ，初次进入华为总部的行政区 ，被眼前曲径通幽的环境所陶醉 ，首先印入眼帘的是若隐若现的仿古建筑 ，用料色调古朴 ，充分展示了中式建筑与自然的和谐共生 ，体现了华为中西合璧的企业文化感 。
再而颇具特色的就是波光碧萃的天鹅湖 ，走在湖边的青石板面会发现有几处隔断 ，行人需跨步越过 ，原先以为是为水源引流 ，讲解员介绍到其名为“断桥” ，寓示人生不会一直平坦 ，将会面临诸多坎坷与磨难 ，我们要学会勇敢跨越！暗示员工做事要脚踏实地 ，时刻保持警惕！此时只见几只悠闲的黑天鹅在湖中嬉戏 ，但华为之黑天鹅可能更具寓意吧 。对于“黑天鹅”的理解 ，相信不少人都大致了解其内涵 ，世界之大 ，未来是未知的 ，难以预测的事情往往会改变世界！黑天鹅们遨游在华为的自有咖啡杯中 ，可能也为时刻提示着华为人在企业前行创新发展的过程中居安思危！一丝不可松懈！因为未来的一且都是未知的......
参观华为展厅 ，充满现代5G科技感 、智能化 、信息化的大数据智能网格化管理系统展示 ，将其5G技术展现的淋漓尽致 ，让我们感受到华为是如何通过信息化以及强大的通信技术为提升政府事务 、企业运作等工作效率 ，感受到智能化云平台给我们工作生活赋予的无穷力量！一个创新 、专注 、为客户创造价值的华为在我脑海里逐渐变得清晰 ，目前华为技术遍布全球 ，为客户提供数字化 、智慧化大数据解决方案 ，在不同场景上解决了人 、交通网格 、安全和效率的问题 ，短暂的展厅体验让我感知华为是如何通过5G等技术创新引领未来的 。
展厅参观结束后我们有幸在华为培训楼与总部人力资源副总裁饶总进行现场交流 ，饶总为我们开展了“关于华为企业文化建设以及人力资源管理”的专题培训 ，此刻感到内心无比震撼 ，无论是从培训的内容还是饶总幽默诙谐的谈吐风格上 ，让我相信一个企业的成功肯定有其独到的管理艺术和精髓 ，其企业文化以及企业核心价值观一定是让企业生生不息 、长期立足发展的根基 。正如任总所说的：“物质资源终会枯竭 ，唯有文化生生不息” 、华为浓缩型的企业文化以及责任导向型的绩效管理体系给我很大的触动 。因参观时间有限 ，我们本次没有去现场参观华为大学 ，在我看来有点遗憾 ，早就耳闻华为内部完善的培训晋升体系以及企业内部的学习型组织建设 ，通过不断对员工进行赋能 ，使其不断成长 ，华为的人才战略体系不仅成就了华为人的自我成长且为企业的发展奠定了深厚的人才基石 ，让我顿时领悟到人才强企！企业要不断培养自己的原生士兵 ，让其成为精兵强将！
通过现场交流了解到华为的内部管理特色——坚持自我批判 ，正如任总所推崇的：干部需能上能下！通过干部自我批判与定期的“批斗大会”让员工更具发言权和提问权 ，领导模范带头在先 ，这样别具一格的内部自我评价体系相信在现在的很多企业中是难以推行或者落地的 ，但是在华为 ，这项活动开展得如火如荼且深入民心！在自我批判的过程中才能不断改进与提升！才能不断超越自我！
简单的商务工作餐让我们体验了华为低调奢华的内部食堂 ，现代感的装修风格及餐饮种类的多样化体现了华为的人文化管理风格 ，最为让人震撼的是下午走进的松山湖研发基地 ，这是一座具有欧式风格建筑的湖景大公园 ，总占地1900亩 ，自然景观和谐 ，湖光潋滟 、绿植繁茂 、怡人的风景让这座原本是研发基地的建筑群瞬间升级为花园式城堡 ，依山造势 ，伴水为家 。在这里将优美的生态环境和现代工业相融汇 ，营造了一个全新的工作方式和工作理念 ，把公司建到花园里体现了华为厚重的人文理念！相必在松山湖研发基地工作的华为人幸福指数一定是达到了峰值！
基地内部的松山湖绕湖有轨电车是一道靓丽的风景线 ，小火车自由穿梭在整个欧洲建筑群中 ，形成一个闭环观光路线 ，看到小火车的那一刻让我想到饶总提到任总曾提到的一个观点：必须要给“火车头”加满油！其实这话也是有故事的 ，火车头好比一个团队的领头人 ，只有领头人动力十足方可带领团队的同志共同前行！
这就让我联想到了华为的薪酬体系 ，其设置肯定是与责任和导向紧密挂钩的 ，从而激励员工的奋斗意识和干劲！只有火车头动力足了 ，员工队伍方可英姿风发 ，你追我赶的企业文化氛围方可油然而生！企业才会生生不息！听讲解员介绍到小火车使用的是超级电容作为牵引动力源 ，30秒内就可完成充电 ，所以在我们乘坐过程中我注意到小火车在每个站点开关门的时间稍有延时 ，原来这短暂的几十秒就是一个充电过程 ，华为的研发中心到处都彰显着浓郁的现代化科技感 。
从《华为的冬天》一文不难看出华为人“生于忧患 ，死于安乐”的危机意识极强 ，他们不会安于现状 ，而是不断奋斗 ，创造未知智能世界！华为人未雨绸缪的危机意识以及奋斗的扎实根基造就了现在的华为！把数字世界带入每个人 、每个家庭 、每个组织 ，构建万物互联的智能世界！我相信这一天终究会到来！
短暂的一天学习交流 ，可能在我脑海中印象最深的是“坚持以以客户为中心 ，以奋斗者为本”的战略管理模式与人才选拔激励模式 ，通过制度体系不断激发组织活力 。坚持以客户为中心 ，服务至上 ，为客户创造长期价值就是成就华为自己 。在华为看来：华为人只有艰苦奋斗方可为客户创造价值从而成就自己 ，同时得到应有的回报 ，我们要学“以奋斗者为本” ，在企业管理中要让员工深知我们要坚持以客户为中心 ，自力更生 ，不断奋斗！在华为健全的薪酬体系让每一份付出终究会和回报所挂钩！从华为精神“一人 、一厨 、一狗”不难看出 ，艰苦环境出将军！华为激励制度的精髓就是要保证在员工的利益最大化的前提下去开展工作的 ，这也非常值得我们中小民营企业所借鉴学习 ，“以人文本 ，更是以奋斗者为本”的企业人力资源管理理念！
华为的管理和企业文化是华为走向成功不可缺失的重要导向 ，高绩效权重导向 ，使得员工利益与企业发展紧密联系在一起 ，促使员工工作的主观能动性 。从华为的企业文化到人力资源管理全流程 ，不难看出其内部是环环相扣的 ，都离不开“以客户为中心 ，以奋斗者为本”这个内在的驱动力价值观！这十二个字也是华为人力资源管理政策和制度的出发点 ，招聘与试用管理 、干部选用 、薪绩效管理 、人员晋升 、酬福利管理等都是围绕着这十二字的核心价值观逐一开展 。这十二字也是一切内部规章制度建立的初始依据和泉眼！华为选人用人机制还是特色鲜明的！所有的内部将士都是从贫困或偏远地区走出来的 ，包括现场跟我们一起交流的人力资源副总裁饶总 ，也同样有着8年非洲贫困地区的工作经验 ，他对在非洲的八年工作经历进行了简要分享 ，这中间的酸甜苦咸通过他的表述我们甚似其境！“猛将必发于卒伍 ，宰相必取于州郡” ，干部要从基层做起 ，且需要经历艰难险阻 ，只要这样置身困苦的一线方可体会到基层奋斗者的疾苦！华为任总把吃苦耐劳精神以及对企业的责任和奋斗精神作为衡量干部的重要标准 ，同时也是作为干部选拔的重要衡量指标!
华为敢为人先的竞争意识让我们明白 ，成绩的取得和一个企业的带头人的格局和企业的目标密切相关 ，我们要根据企业发展的实际 ，寻找适宜企业发展的道路 ，我们要有思想上艰苦奋斗的工作作风和工作目标 ，专注执着 、学习华为人埋头苦干的以奋斗者为本的工作作风！为期一天的参观学习 ，我们只能是对华为的企业文化和内部管理之道有了初步的认知 ，距离领悟还需要时间去消磨 ，可能是职业习惯 ，本次我重点关注的还是在华为的人力资源管理方面 ，可能也是众多企业所关注的共性问题：我们如何激发员工的潜能？如何让员工主动创造更大的价值？要借鉴华为的人力资源管理模式 ，合理配置和调动人力资源 ，有效的实现员工激励 ，使得员工持续高绩效伴随企业长久发展！业精于勤而荒于戏！此行华为行收获颇多 ，我们要学习领悟华为的管理理念 ，来应对企业管理中出现的难题 ，实现高效管理与人文管理相结合！为企业创造无上价值！同时我们也要努力学习华为人 ，努力前行加入到艰苦奋斗者行列 ，不断彰显爱源人的本色！
到此 ，以上就是小编对于华为管理方法精要丛书mobi的问题就介绍到这了 ，希望介绍关于华为管理方法精要丛书mobi的2点解答对大家有用 。
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